Eiendomsinvesteringer fra A-Å Forord

bok

Dette er et forord skrevet av Ivar Koteng til Øystein Ringen-Vatnedals bok "Eiendomsinvesteringer fra A-Å":

Det gikk bra! Vi fikk skjøte på eiendommen.
De vi kjøpte av hadde enten gått bort og/ eller gått konkurs mellom kjøpekontrakt og overtagelse.

Vi hadde kjøpt vår første eiendom, - gamle Nidar Sjokoladefabrikk.
Vi fikk låne hele kjøpesummen i banken.
Vi var i gang. Dette var i mars i 1985.

Eiendomsbransjen var ny, ordet eiendomsselskap føltes nytt, vi hadde hørt om Olav Thon. Mobiltelefonen var akkurat kommet.

Oppstarten av eiendomsbransjen var ikke tilfeldig. Den var en del av liberaliseringen av økonomien i Europa. Vi hadde Willoch-regjering og bankene hadde fått andre rammebetingelser. Dette resulterte i jappetiden. Fra 1985 – til august 1987, var det fritt fram for finansiering av eiendom. Disse årene fikk stor betydning for oss i eiendomsbransjen og bankene. Renta på lån steg fra 13-18%, byggelånsrenta ble enda høyere og inflasjonen var opp i 13%. Vi kjøpte to nye eiendommer til 10 gangen. (av hva?) Vi skulle bare vente i 6 år til at inflasjonen hadde ordnet opp i kontantstrømmen.

Etter det store krakket i 1987, var vi ganske sikker på at dette kom til å bli et blodbad. Men blodbadet lot vente på seg. 88 ble et vente-å-se-år. Bankene var ikke modne for å ta tap.

Årene som fulgte, ble spesielle. Bankkrisen var et faktum i 1989. Dette fikk stor innvirkning på eiendomsbransjen, både direkte og indirekte. De fleste eiendomsselskapene gikk konkurs. Mye eiendom havnet i bankens balanse. Noen av bankene gikk overende, eller ble sammenslått med andre banker. Renta var høy, og arbeidsledigheten steg til nye høyder. Etterspørsel etter eiendom og lokaler var fraværende.

Vi greide å overbevise vår bankforbindelse om at vi skulle finansiere vår gjeld med valutalån.
Det berget oss. Vi greide å komme oss igjennom 1989 og 1990 nesten uten å ha finanskostnader.
Vi hadde også kommet igjennom disse årene uten for mye ledige arealer i våre 3 eiendommer.

Igjennom å spekulere i valuta ble arbeidsdagene lange, og kunnskapen om makro større.
Kunnskap om hvorfor renta havner der den er til enhver tid, ble viktig. I 1991 prøvde vi å kjøpe så mye eiendom som mulig. Vi var helt sikre på at renta ville stupe i det øyeblikket vi fikk handelsoverskudd. Det viste seg å stemme. På våren i 1993 gikk renta kraftig ned.

Fra 1991 til 1994 kjøpte vi eiendom av banker hvor vi fikk fullfinansiering. Lånene kunne komme opp i en rente på 102,5%.
Det var svært få som kjøpte eiendom. Eiendommene ble solgt svært billige.

Rentefallet førte til god kontantstrøm i de eiendommen vi hadde kjøpt. Optimismen og veksten i norsk økonomi var igjen på plass. Utleiegraden på de eiendommen vi hadde var god. Eiendomsverdiene økte noe. Eiendomsbransjen våknet så smått til live igjen. Men det var ikke mange aktører.
Vi prøve å kjøpe så mye eiendom som mulig.  Vi måtte pantsette hele vår portefølje når vi finansierte kjøpene. Dette var perioden 1994-1998.

I denne perioden etablerte vi en administrasjon. Verdier, strategi og mål ble for første gang snakket om. Vi ble klar over at vi hadde en strategi, at vi var styrt av verdier. Dette ble nok avgjørende for vår vekst.

Våre verdier var da som nå, uttrykt på litt forskjellig vis. Vi skulle være redelige, kompetente og vi skulle ha det artig.
Vi prøvde å kjøpe eiendommer som lå sentralt. Det var gjerne eiendommer som tydelig trengte påkostning, og som hadde liten eller ingen leieinntekt. Typisk ble det en svært nedslitt gård i sentrum, eller er fabrikkbygning som kunne konverteres.
Vi hadde også utviklet et godt team for å rehabilitere denne type eiendommer, så vi hadde god kontroll på kostnadene. Ensidig fokus på denne type eiendom varte helt til 2008, da vi bygde vårt første nybygg.

Fra 1996 begynte mange flere aktører i bransjen, og konkurransen ble større. Prisene steg og dermed muligheten til ytterlige muligheter til å låne på porteføljen. I perioden fra 1998 til 2003 bygde bankene sine vurderinger på hvem kunden var. Muligheten til å låne opptil 80% av verdien ble en regel vi møtte når vi søkte. For første gang fikk vi krav om egenkapital. Vi hadde et ønske om vekst, men egenkapitalkravet begrenset oss.

Vår vurdering var at det er smart å kjøpe, så mye som mulig. Eiendomspartnerne våre, hadde i de fleste tilfeller blitt til ved en tilfeldighet. Vi hadde lite kontanter, og i 1998 gjorde vi en vurdering på om vi ville skaffe oss en finansiell partner. Vi konkluderte med at det passet oss dårlig. I vår kultur med raske avgjørelse og lite skriftlighet passet ikke en finansiell partner inn. Dette valget bidro til at veksten ikke ble stor nok i denne perioden.

I 1999 ble jeg enig med tre andre partnere om å investere i Estland. Jeg måtte låne hele min del av aksjekapitalen til dette selskapet – 3.mill. Siden vi hele tiden kjøpte eiendommer, hadde vi nesten aldri likviditet tilgjengelig.
Jeg var eiendomsalibiet, så ansvaret for å lykkes ble mitt.
Det ble svært mange turer til Tallinn, og først i 2002 kjøpte vi vårt første bygg. Hadde jeg vært alene med denne satsingen, hadde jeg stoppet førsøket allerede i 2000. I dag er vi 3 partnere, og har et eiendomsselskap som vokser. Dagens eiendomsmasse har en verdi på ca. 1,7 mrd. og gir hyggelige resultater. Estland har en stabil økonomi, og landet oppleves som nordisk. Vi har et ønske om fortsatt vekst i Estland.

Fra 2002 opplevde vi at fokus på byutvikling ble betydelig større i vår organisasjon. Vi skjønte at vi var byutviklere. Vi har alltid ønsket å bygge fint og ordentlig, men ble mere oppmerksom på at andre var interessert i det vi foretok oss. Arkitekturen og virksomheten påvirker storsamfunnet både på kort og lang sikt, og dette har gjorde oss enda mere skjerpet på at byggene påvirker oss i lang tid. Det må tenkes langsiktig.

Med en åpnere verden, innføring av euro og arbeidskraft fra hele Europa blir selvfølgelig også Norge påvirket. Rentene falt, verdiene økte. Nye investeringsmuligheter ble laget av de som forvaltet formuer. Dette drev prisene i været. Yield ble hverdagsspråk, selv for oss. Økonomien vokser, og bankene var veldig vekstkåte frem mot finanskrisen 2008. Vår laveste margin i denne perioden var 38 punkter (dvs. 0,38%). Vi gjorde en investering sammen med partnere på Brattørkaia. En bynær, og for oss stor investering. Her havnet vi i en virksomhet, som arrangerte styremøter. Fremmed for oss.

Da Estland innførte euro i 2004, dukket det opp masse fond fra hele Europa. Prisene gikk opp og rentene ned. Det resulterte i at vi flyttet blikket fra kontor, over til lager og logistikk. Vi bygde noen eiendommer, og kjøpte blant annet vårt største bygg. Et lagerbygg på 43 000 kvm. Et kunstig forhold mellom leiepris, produksjonspris på bygg og avkastningskrav, førte til ekstremt høye tomtepriser. Vi sluttet å investere, da det måtte skje en korrigering av prisene. Vi forventet at dette ville skje i hele det gamle Øst-Europa. Det skjedde ikke. I stedet kom finanskrisen til hele verden.

I den samme perioden i Norge, vokste boligproduksjonen slik at betalingsvilligheten for tomter vokste kraftig. Konvertering fra næringsbygg til boligtomter bli fornuftig både som byutviklingsgrep og fra et forretningsmessig ståsted. Vi solgte vår første eiendom til en boligprodusent i 2007. For første gang hadde vi penger i kassen. Vi etablerte en prosjektavdeling og fra nå av bygde vi nytt. Det resulterte i tre industri/lager bygg i 2008.

Så kom finanskrisen. Vi hadde allerede lært at når vi har handelsoverskudd, i dårlige tider, da faller renten. Vi holdt oss i ro og håpte på nye muligheter. I tillegg var vi så heldige at vår hovedbank hadde «is-i-magen» strategi. Noe som skulle vise seg å være bra.

Ved store kriser i verden er Trondheim verdens beste plass å være.  Et land med solid nasjonal økonomi, politikere som kan og vil bruke motkonjunkturpolitikk, en region med en blandet næringssammensetning, en by med stor offentlighet og lite riksmedia. Trøndernes lynne gjør Trondheim til det stedet med minst risiko i verden.

Det ble ingen store kriser hos enkeltaktører i eiendomsbransjen i Norge og Trondheim, og heller ikke i Estland. I Norge ble bankene lite villige til å låne ut mer penger til eiendom. Det ble en periode med fokus på drift.  Men vi kjøpte ei tomt på Grilstad, hvor vi startet byggingen i 2009, før vi hadde leietakere på plass.

I Estland opplevde vi store og andre utslag under finanskrisen. De finansielle investorene som kom i 2004 forsvant, banken sluttet å tilby lån og prisen stupte. Tomteprisen ble redusert enormt. Her greide vi å gjøre noen meget gode kjøp.

På driftssiden så vi at automasjon og energi var felter som måtte forbedres, så vi styrket driftssiden med spisskompetanse på området. Dette krevde også økt kompetanse og flere ansatte i prosjektledelsen. Vi bygger alltid med delte entrepriser for å senke risiko og høyne kvalitet.

Vårt krav til avkastning er på 15% på EK. Dette gjør at vi stadig må være på jakt etter utviklingsprosjekter. Litt roligere tempo i 2009 gjorde at vi så etter nye områder å investere i. Etter noen dager med tenke-snakke virksomhet havnet vi på bolig i Trondheim. Vi etablerte Koteng Bolig.
Boligbygging og salg har lite til felles med det vi allerede drev med, nemlig utvikle næringseiendom med tanke på langsiktig eie.

Boligsatsingen ble fort stor. Vi kjøpte oss inn Grilstad Marina. Ble 16% eier sammen med grunneier og gode partnere; Jenssen Holding og SMN Midt Norge.

I de to -tre årene som fulgte etter finanskrisen ble det viktig å ha en bank som partner, da bankene var forsiktige. Spesielt da nye EK krav i bank gjorde at det å låne til næringsbygg ikke var like interessant, som før finanskrisen. Vi vokste greit i denne perioden og gjorde også vårt største salg noensinne. Vi solgte andelen vår (24%) i Brattørkaia til Entra.

Vi gikk så inn i ny krise i 2014. Oljekrisen. Vi hadde hele tiden kjøpt og bygd bygg på spekulasjon. Strategien på brukte bygg er å kjøpe ledige bygg og korte kontrakter. På nybygg bygger vi ferdige fleksible råbygg, som gjøres klar til leietakere med forskjellig tidsperspektiv. Strategien og by. Under og etter oljekrisen fikk vi svi litt for det. I 2017 hadde vi vår største ledighet. Den tilsvarte et lite eiendomsselskap, hele 31000 kvm. På randsonelokaler opplevde vi ett prispress.

Vi investerte i to store boligprosjekter i dette året. Prosjekter med til sammen 2500 boliger til fornuftige priser. Ett av disse har vi startet salg på høsten 2020.

I 2016 invester vi i coworking, - Mesh. For oss var det viktig å ha ett øye på en nye måter å organisere på. Vi er fortsatt usikre på hvor mye av kontormarkedet som blir organisert slik.

Flere finansielle investorer kom inn i 2017-18 på bolig. Disse har selvfølgelig lavere avkastningskrav, noe som resulterte i høyere tomtepriser. Den nye prisingen gjorde at vi gjorde er stort salg av en boligtomt i 2018. Dette er et av fem store salg, som vi har gjorde siden oppstart.

Bankene har endret seg betydelig under vår virksomhets tidsepoke.
Fra jappetidsbanken uten kunnskap og kontroll, til banker som er blitt veldig like, - rasjonelle og flinke. Lærekurven fra tidlig 90-tall ga bankene verdifull kunnskap. Den kunnskapen har bidratt til at risikoen på eiendom er lav i Norge. Dette gjelder både på bolig og næring. En av endringene er kravet til egenkapital. Det har gått fra 0 til 35 %, selv til oss som tror vi kan noe om denne bransjen. Det var mye lettere å reise 51.000 kroner til aksjekapital til vårt første eiendomskjøp i 1985 enn det er i dag. For å kjøpe denne samme eiendommen i dag må man til sammenligning reise 30 mill. kr i egenkapital.

Vi har også gått gjennom mange kriser. Felles for dem alle er at vi glemmer de fort. Vi har egentlig hatt bare en stor krise. Bankkrisen. Det skjedde i en periode hvor oljefondet ennå ikke var etablert, - vi hadde handelsunderskudd og ikke solide banker. Denne krisen ble behandlet eksemplarisk av myndighetene. Kloke tiltak gjorde store ringvirkninger så små som mulig. Jeg synes å gjenkjenne denne klokskapen også nå under koronakrisen.

Den viktigste grunnen til at vi har lyktes over tid, kan vi vanskelig være sikker på.
Men noe vet vi. Det viktigste er samfunnsutviklingen. Jappetiden som gav muligheter. Stadig fallende rente/yield som øker verdier og kontantstrøm. Økonomisk vekst, som gir stadig nye muligheter.

I tillegg har vi noen verdier/egenskaper som er viktig. Arbeidslyst, vitebegjær, hederlighet, nøkternhet, langsiktighet, lite byråkrati, evne til å vise tillit.

Vi har også hatt noen strategier som i har gitt en retning.
- Kjøpe i områder som vokser. Det gir mulighet til å konverter gamle lokaler/områder til ny bruk.
- Prøve å være motstrøms, - kjøpe det de fleste ikke vil kjøpe, for eksempel tomme lokaler.
- Ikke binde renten, når sjansen for fallende eller flat utvikling er sannsynlig.
- Bygge opp stor driftskompetanse, som stadig er under utvikling
- Bygge med delte entrepriser, noe som gir kontroll på kvalitet og reduserer risiko
- Inngå partnerskap bare med folk som deler våre verdier og normer.

Bransjens utfordringer er viktige samfunnsutfordringer. Den viktigste er bærekraft. Der kan vi gjøre mye gjennom å redusere energiforbruk i bygg og fotavtrykk når vi bygger. Noe som burde ha større fokus, er gjenbruk av byggene som de står og med færrest mulig ombygginger. Håper og tror at fremtidens leietager vil ha dette i kravspekken. Bransjen har også et betydelig ansvar for hvordan byutviklingen skjer. Vi må få ned transportbehovet. Leietagernes behov for fleksibilitet tror vi blir viktigere framover. Driftskunnskap og gjennomføring av drift bør prioriteres høyere. Dette må på plass for å oppnå energisparing og gjenbruk. For oss som skal kjøpe og ikke har noen salgsstrategi, synes også kapitaloverskudd som vil investeres i eiendom utfordrende. Eiendom blir for dyrt. Men dette er vel et luksusproblem.
 
Når du leser denne boken så berører den det meste av hva eiendom handler om, kompleks og berøring av mange fag. Boken er godt organisert, den kan leses som en fagbok eller brukes som oppslag, når du vil styrke kunnskapen der du er usikker.

Sannheten i min påstand, synes å blekne. MAN MÅ IKKE VÆRE DUM FOR Å DRIVE MED EIENDOM, MEN DET SYNES Å VÆRE EN FORDEL.